организационная гештальт-терапия
"Организации будущего: удовлетворенность, лояльность и вовлеченность"
Вчера иерархия была моделью, сегодня синергия – это необходимость.
Виталий Елисеев
действ. тренер МГИ, психотерапевт, гештальт-коуч, автор и руководитель специализированной программы "Организационная гештальт-терапия и гештальт-коучинг" с 2009 г., HR-эксперт, HR-аналитик
До 1935 года весь HR (Human Resource - управление человеческими ресурсами ) крутился вокруг удовлетворённости. Люди хорошо работающие - это люди удовлетворённые, если они не удовлетворены - значит они плохо работают.
Вскоре руководители сообществ и организаций поняли, что это ещё не всё, потому что помимо удовлетворенности стал проясняться второй фактор, который называется "лояльность".

Человек может быть удовлетворён работой, но не лоялен к этой организации и работать плохо. И где-то с середины 40-х годов XX века весь HR менеджмент сфокусировался на теме лояльности (от англ. Loyalty - принадлежность, преданность, верность). Тогда же было придумано "лидерство", "корпоративная культура". Тогда же в 40-е годы Курт Левин начал исследовать три вида лидерства, групповую динамику, принятие решения групповой динамики и принадлежность к группе.

Таким образом все исследования были направлены на то, чтобы, повысив лояльность, повысив удовлетворённость персонала, повысить эффективность и результативность сотрудников и организации в целом.

Но, в 80-90е годы руководство снова забило тревогу: "По всем анкетам и тестам сотрудники удовлетворены максимально условиями работы, заработной платой, бонусами… всё справедливо. Исследуем лояльность, и она тоже на высоком уровне. Сотрудники преданы организации, но результат не тот, которого мы хотим. Что же нам делать?"

И с 90-х годов до сегодняшних дней, а это примерно 30 лет, появилась ещё одна категория, которую начали исследовать.

Помимо удовлетворённости и лояльности появляется вовлечённость. Что это значит?
"Необходимо, чтобы участник мог сказать: "Да, я готов ради таких ценностей делать всё необходимое"
Вовлечённость персонала - это условия в организации, в которых энергия личности каждого сотрудника направлена на достижение целей компании, то есть люди преданы и вкладывают энергию в развитие структуры, частью которой они являются, и причастным к которой им хочется быть. Эта степень вовлеченности зависит от "поля", в котором они работают.

Если говорить "гештальтистским" языком - у нас есть поле безопасности. Оно покрывает фактор удовлетворённости, фактор привязанности покрывает лояльность и вовлечённость, и следующий фактор "нарциссический" и "нарциссический" фактор личности покрывается вовлеченностью.

Человеку говорят: "Ты важен для нас! И мы хотим, чтобы твоя жизненная энергия текла в организацию!" и вот этот процесс называется "Вовлечение", которое основано на "нарциссической" составляющей для того, чтобы человек захотел вкладывать свою энергию не в свой бизнес, а вкладывать её в сообщество, или в организацию или в общее дело.

Как повысить вовлечённость?

1. База или самое начало.

Необходимо, чтобы были удовлетворены два предыдущих фактора: чтобы человек был удовлетворён взаимодействием с той или иной организацией и был лоялен, понимал смысл ценностей, которые транслирует организация и они пропитывали его, чтобы он мог сказать: "Да, я готов ради таких ценностей делать всё необходимое".

2. Творчество и пространство.

Когда сформировано поле/пространство, необходимо дать возможность человеку раскрыться максимально и доверять этому пространству в его самораскрытии. Здесь есть элемент уязвимости и есть элемент таланта. Когда человек раскрывается в поле, основная задача руководства и менеджеров - это заметить это талант и гордиться тем, что у них есть такие сотрудники с таким талантом. Доверять этому таланту и давать возможности этому таланту раскрываться и развиваться.

3. Вызов и гордость.

Давать сотруднику задачи, которые являются вызовом для этого сотрудника. То есть, если вспоминать Михай Чиксентмихайи - это задача которая чуть-чуть выше чем мастерство сотрудника. Это как раз и вовлекает человека, это - вызов руководства, это признание, гордость.

4. Принятие решений и власть.

Необходимо привлечение участников к решению глобальных вопросов в организации. Каждый человек может повлиять на глобальные решения в организации. Таким образом появляется ощущение причастности "Я отвечаю за будущее этой организации", "Мой вклад в решение будет услышан и его учтут". И вот это - самое важное, на мой взгляд, в вовлеченности персонала.

Важна ли транспарентность в компании?

Транспарентность (прозрачность) .... для того что бы степень вовлечённости была максимальной, то есть "прозрачность" во всех процессах, которые есть в организации, к которым можно однозначно отнестись.

Чем больше в организации "мутных" тем, к примеру: "Почему этот человек занимает руководящие должности, а не тот?", "Как принимаются решения в компании?" и это касается всего: выбора поставщиков, бонусов и т.д. Это всё является предметом для многих слухов и сплетен. Таким образом транспарентность помогает открыть это: человек чувствует свою свободу, понимает законы, механизмы, взаимодействия, отношения в организации и может вступать в эти отношения зная чего ожидать.
Если компания "непрозрачная" и не понятно, как эти отношения работают, когда тот, кто старается не получает ничего , а тот кто приближен к руководству получает больше, то тогда у сотрудника падает вовлечённость, и он не хочет вкладываться в эту организацию, потому что у него нет гарантии, что он получит что-то в ответ.

При этом падает не только вовлечённость, а все три показателя. Лояльность падает, потому что "Я не хочу в этой мутной воде быть к чему-то причастным, я могу предать это". Так же падает и удовлетворённость, потому что "Мне небезопасно". Таким образом эти три показателя всегда очень важны в организации, и в последние 10 лет появились специальные тесты-опросники на удовлетворённость, лояльность и вовлеченность, где исследуются сразу три показателя.

Почему эти факторы/пункты важны в современной организации?
Раньше рынок был не такой масштабный как сейчас, раньше завод по производству чего-либо, к примеру, был один и до возникновения ближайшего конкурента был запас времени 10-15 лет. Сейчас же рынок меняется мгновенно из-за информационной свободы, мгновенно получает информацию о том, что появилась такая или иная идея, тот или иной продукт.

И мгновенно появляются другие организации, которые пытаются войти в эту же нишу. Развитие организации и быстрое лавирование, креатив и конкурентоспособность с другими организациями для того, чтобы быть самым интересным, лучшим и понятным продуктом, является необходимой составляющей/основой, выживания и существования компании.

Компании, которые вовремя не поймут, что необходимо быть "открытыми"/"прозрачными", чтобы все люди вхожие в компанию взаимодействовали как единый механизм и могли лавировать в этом "море", компании, которые будут слишком медленными и слишком закостенелыми в своей структуре, не смогут развиваться.
Они перестанут расти и их быстро обойдут другие конкуренты, у которых сотрудники более вовлечены, более лояльны и более удовлетворены. Они создадут предложение лучше, продукт качественней, будут реагировать на потребности рынка быстрее, в них будет больше энергии, и они притянут больший процент рынка.

Можно возмущаться и проталкивать старую модель управления и тянуть свои пасынков и родственников к верхам компании, но это стратегия прошлого. В рамках целостной организации и поля в целом такая стратегия проигрышная.
Виталий Елисеев
действ. тренер МГИ, психотерапевт, гештальт-коуч, автор и руководитель специализированной программы "Организационная гештальт-терапия и гештальт-коучинг" с 2009 г., HR-эксперт, HR-аналитик